Crashkurs kaufmännisches Rechnen, m. CD-ROM


Es sind dann standardisierte Kosten zu verwenden. Denn es wird nicht berücksichtigt, dass der Verbraucher auf bessere oder billigere Produkte ausweicht und seinen Verbrauch sozusagen optimiert. Einschaltung des Handels für Kleinaufträge 9. Rentabilität wird der RoI auch mit dem Gesamtvermögen oder dem Gesamtkapital berechnet. Indem Sie den Verteilungsfaktor mit den Euro multiplizieren.

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Mithilfe der operativen Instrumente sind die Unternehmensleitung und die Führungskräfte in der Lage bessere Entscheidungen zu treffen.

Der Einsatz dieser Instrumente soll der Unternehmensleitung dazu verhelfen, die festgelegten kurzfristigen Ziele der Unternehmen nicht aus den Augen zu verlieren. Der steigende Konkurrenzdruck, die zunehmende Dynamik der Umwelt, die sich schnell ändernden Märkte, die Einengung der Handlungsspielräume durch neue Gesetze stellen immer höhere Anforderungen an die Unternehmensleitung.

Um die Gewinne sicherzustellen oder zu erhöhen muss also die Planung, Kontrolle und Steuerung in den Unternehmen verbessert werden. Neue oder zusätzliche Instrumente sind einzusetzen um die Unternehmen in Zukunft besser führen zu können. Die zunehmende betriebswirtschaftliche Komplexität der Unternehmen muss transparenter gemacht werden.

Das Gleichgewicht aus Umsatz, Kosten und Gewinn ist aufrechtzuerhalten. Die Unternehmensleitung und der Controller haben die Aufgabe das Instrumentarium problembezogen einzusetzen. Die Führungskräfte müssen mit den einzelnen Instrumenten vertraut gemacht werden, damit sie ihre Funktionsbereiche möglichst selbstständig steuern können. Durch ihre eigenen Entscheidungen sollten die Führungskräfte dazu beitragen, dass der festgelegte Kurs des Unternehmens eingehalten wird.

Je besser und konsequenter die ein- 14 Teil 1: Operative Analysen und Werkzeuge zelnen Instrumente eingesetzt werden, desto wirkungsvoller ist das Controlling in den Unternehmen. Ein effizientes Controlling entlastet den Unternehmer und seine Führungskräfte und schafft Freiräume, die für strategische Überlegungen zu nutzen sind. Die folgenden Analysen und Werkzeuge sollten in den Unternehmen verwendet werden um die Probleme besser in den Griff zu bekommen.

Durch die Vielfalt der Einsatzmöglichkeiten der einzelnen Instrumente profitieren alle Verantwortungsbereiche im Unternehmen. Dann sind die Gesamtmassen relativ schnell entsprechend den Zielvorstellungen beeinflussbar. In der Produktion können die fixen Kosten auf diese Weise untersucht und geändert werden. Beim Vertrieb interessieren die Aufträge, die bearbeitet, und die Produkte, die verkauft werden.

Die Ergebnisse dieser Analysen erlauben einen guten Einstieg in dieses Betätigungsfeld. Dadurch 16 Wie können die Lieferanten und Teile klassifiziert werden? Die Unternehmensleitung muss sich dann nicht mit Rundumschlägen begnügen, die meist nicht viel bringen und den Ärger der Mitarbeiter erhöhen.

Im Produktionsbereich interessieren die fixen Kosten. Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe Prioritäten zu setzen. Mithilfe der ABCAnalyse sind in diesen Verantwortungsbereichen die wesentlichen von den unwesentlichen Beschaffungs- und Lagervorgängen zu trennen. Hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit haben nicht alle Lieferanten und Teile die gleichen Auswirkungen. Deshalb ist es sinnvoll, sich mit den umsatzstärkeren Lieferanten intensiver zu befassen. Die Bedeutung der einzelnen Lieferanten und Teile ist vielen Mitarbeitern in der Materialwirtschaft nicht bekannt.

Dadurch ist es möglich, dass sich die Führungskräfte im Einkauf und im Lager viel intensiver mit den wichtigen Aufgaben im Unternehmen befassen. Alle Umsätze pro Jahr mit den einzelnen Lieferanten müssen der Finanzbuchhaltung oder der Lieferantenkartei entnommen werden. Die Umsätze sind je nach Höhe in absteigender Reihenfolge in der ersten Spalte der Aufstellung festzuhalten. In der dritten Spalte wird der Umsatz der Lieferanten in Prozent kumuliert. Auch hier ist es sinnvoll, sich vor allem mit den A-Teilen zu befassen, wenn die Einkaufsaktivitäten nur geringe Kosten verursachen sollen.

Durch die Erkenntnis der Bedeutung der einzelnen Teile für das Unternehmen soll eine Konzentration der Beschaffungsaktivitäten erreicht werden.

A A Lagerhaltungssystem gesetzt werden. Die A-Teile stellen hochwertige Materialien dar, die besonders intensiv und sorgfältig bearbeitet werden müssen. Folgende Konsequenzen sind zu ziehen: Aktivitäten für A-Teile 1. Genauere Festlegung der Sicherheitsbestände Verwendung einfacher Bestellsätze 4.

Abbuchung von Monatsbedarf 8. Einfachere Kontrolle der Bestände Die wirtschaftlichen Auswirkungen werden allerdings nicht so entscheidend sein wie bei den A-Klassen. Für die A-Teile sollte eine Angebotsauswertung vorgenommen werden. Alle Preise in der Tabelle 9 müssen auf der gleichen Basis errechnet werden. Auch die anderen Kriterien wie Qualität, Termintreue und Service sind genau zu beachten.

Die Einzelheiten können aus der Tabelle 9 entnommen werden. Für diese ist der Lagerbestand aus Kostengründen möglichst niedrig zu halten. Dabei sollten die gewünschte Lieferbereitschaft und die erforderlichen Sicherheitsbestände in Abstimmung mit der Kapitalbindung nach Materialgruppen und gegebenenfalls auch für einzelne Teile geplant werden. Bei der Materialdisposition handelt es sich um einen dynamischen Prozess. Bedarfsänderungen am Absatzmarkt sowie Änderungen am Beschaffungsmarkt erfordern eine laufende Überprüfung der Bestellungen.

Wegen der Sicherung eines reibungslosen Produktionsablaufs und einer fristgerechten Belieferung des Marktes müssen laufend Kontrollen und Anpassungen vorgenommen werden. Es gibt qualitativ unterschiedliche Dispositionsverfahren. Eine sinnvolle Materialdisposition muss sich nach der wirtschaftlichen Bedeutung der zu disponierenden Teile und nach der Teileverwendung richten.

Wie die B-Teile zu behandeln sind, hängt von den speziellen Bedingungen im Unternehmen und von der zur Verfügung stehenden Kapazität im Einkauf ab. Die bedarfsgesteuerte Disposition geht davon aus, dass ein Beschaffungsplan für die einzelnen Teile besteht. Bei hochwertigen Teilen ist die bedarfsgesteuerte Disposition besser geeignet eine wirtschaftliche Lagerhaltung zu erreichen. Durch den Verbrauch wird der Bestand im Lager laufend vermindert.

Wenn dieser den Bestellpunkt unterschreitet, muss eine neue Bestellung erfolgen. Die Höhe der Bestellmenge kann mithilfe des Verbrauchs und der Beschaffungszeit ermittelt werden. Die Bestellmenge ist die Menge, die durch die Bestellung angefordert wird und die dann eingehen soll, wenn der Bestand bis zum Sicherheitsbestand abgebaut ist.

Der Sicherheitsbestand ist auch als eiserner Bestand anzusehen, der das Versorgungsrisiko abdecken soll. Diese Zusammenhänge gehen aus der Abbildung 2 hervor.

Die Materialdisposition muss sich also nach der wirtschaftlichen Bedeutung der einzelnen Teile richten. Viele Unternehmer und Führungskräfte leiden unter Zeitdruck. Sie beklagen immer wieder, dass sie zu wenig Zeit haben.

Manche könnten ihre Führungsaufgaben wesentlich besser bewältigen, wenn sie nicht immer so gestresst und überarbeitet wären. Das ZeitManagement muss also anders gestaltet werden. Zeit können wir nicht aufsparen, nicht zurückholen und nicht mitnehmen. Wenn wir nicht sorgfältig mit ihr umgehen, verlieren, versäumen und verschwenden wir sie. Besonders in den Unternehmen kommt es darauf an, die Zeit sinnvoll zu nutzen.

Wenn sich die Unternehmer und die Führungskräfte intensiver mit dem ZeitManagement befassen, haben sie in Zukunft mehr Freiraum für die Erledigung wichtiger Aufgaben. Die Zeitprobleme haben oft nichts mit der Zeit zu tun. In Wahrheit wissen wir einfach nicht, wie wir mit unserer Zeit richtig umgehen sollen. Dadurch wird ein produktiveres Arbeiten ermöglicht und die Stressanfälligkeit abgebaut. Wir gewinnen zusätzliche Zeit um unsere Ziele schneller und besser zu verwirklichen.

Die meisten Manager sind selbst daran schuld, dass sie keine Zeit haben. Die Routinearbeiten nehmen zu viele Stunden in Anspruch, sodass für die eigentlichen Aufgaben der Unternehmer und der Führungskräfte keine Zeit mehr übrig ist. Sie kümmern sich um alles und können sich deshalb mit den wesentlichen Aufgaben im Unternehmen nicht mehr befassen. Der Zeitdruck entsteht vor allem dadurch, dass sich die Unternehmer und Führungskräfte ihre Zeit nicht richtig einteilen. Freiräume für kreative Tätigkeiten werden geschaffen.

Die Schnelligkeit ist ein wichtiger Faktor auf den Märkten der Zukunft. Dies sollte insbesondere für die Unternehmer und Führungskräfte gelten. Dafür ist es sinnvoll ein Zeitkonto zu erstellen. Die Unternehmer und die Führungskräfte schreiben eine Woche lang genau auf, was sie wann gemacht haben, wie oft sie von wem unterbrochen wurden und wozu sie wieder nicht gekommen sind.

Die Aufzeichnungen müssen in Minuten festgehalten werden. Werden die einzelnen Aufzeichnungen über eine Woche nachträglich überprüft, kann schnell deutlich gemacht werden, mit welchen Vorgängen die knappe Zeit vertan wurde und welche Mitarbeiter öfter die Zeit der Führungskräfte in Anspruch genommen hatten.

Das Zeitkonto dient dazu, den Unternehmern und Führungskräften dabei zu helfen, ihre Zeit in Zukunft besser einzuteilen. Neue Ziele sind festzulegen Management by Objectives. Die Einteilung der Aufgaben während des Tages nach Prioritäten ist deshalb wichtig, weil im täglichen Arbeitsleben viele verschiedene Aufgaben erledigt werden müssen.

Wir können immer wieder am Ende eines Tages feststellen, dass sehr wichtige Aufgaben liegengeblieben sind, während unwichtige Aufgaben erledigt wurden.

Die weniger wichtigen Aufgaben sollten in Zukunft delegiert werden Management by Delegation. Um die anstehenden Aufgaben konsequent zu erledigen ist es ratsam eindeutige Prioritäten zu setzen. Dieses Verfahren bringt folgende Vorteile mit sich: Die Ziele sind neu festzulegen. Dadurch ist ein zielorientiertes Denken und Handeln möglich. Die wichtigsten und dringlichsten Aufgaben werden sofort erledigt.

Nur die A-Kunden dürfen persönlich besucht werden. Die Kontakte mit C-Kunden dagegen sollten nur telefonisch gepflegt werden, weil die Kundenbesuche der C-Kunden viel zu viel Geld kosten. Für die tägliche Arbeit bedeutet dies, dass nicht die leichtesten Tätigkeiten, sondern die wichtigsten Arbeiten zuerst erledigt werden sollten.

Diese Analyse geht davon aus, dass die tatsächliche Zeitverwendung nicht dem Wert einer Tätigkeit entspricht. Diese Kategorie nennen wir B-Aufgaben. Diese Aufgaben sollten möglichst delegiert werden. Auflistung aller entstehenden Tätigkeiten für den entsprechenden Planungszeitraum von einem Monat 2. Ordnen aller Aufgaben nach der Wichtigkeit, d. Wir sollten deshalb den Wert der Tätigkeiten mit der tatsächlichen Zeitverwendung vergleichen.

Der eigene Zeitplan muss daraufhin überprüft werden, ob die geplanten Zeiträume auch der Wichtigkeit der Aufgaben entsprechen. Diese Aufgaben, die nicht delegiert werden können, sind oft sehr anspruchsvoll und komplex.

Die A-Aufgaben haben meist auch starke Wechselwirkungen mit anderen Aufgaben. Die Nichterfüllung oder die zu späte Erledigung der A-Aufgaben führen meist zu viel Ärger und verursachen oft erhebliche Probleme. Mittlere Kunden kann der Unternehmer selbst besuchen. Es ist aber nicht nötig mit all diesen Kunden persönlich in Kontakt zu stehen.

Jeder Unternehmer sollte auch einige fähige Mitarbeiter neben sich dulden oder aufbauen, denen er die Erledigung von B-Aufgaben anvertrauen kann. Diese Aufgaben sollten generell delegiert werden um mehr Zeit für die Erledigung von sehr wichtigen Aufgaben zu haben.

Der Unternehmer, der dies nicht schafft, nimmt sich vielleicht zu wichtig. Manche Unternehmer schätzen die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter auch zu niedrig ein. Ein Arbeitstag lässt sich auch mit A- und B-Aufgaben voll belegen. Dieses Vorgehen wäre aber nicht sinnvoll. Dazu gehören Besuche, Anrufe und plötzlich auftretende Problemfälle. Sowohl die Unternehmer als auch die Führungskräfte sollten für die einzelnen Aufgaben unterschiedliche Prioritäten setzen.

Wenn wir nach diesen Kriterien vorgehen, können wir vier logische Möglichkeiten unterscheiden Vgl. Diese Tätigkeiten müssen sofort und von der betreffenden Person selbst erledigt werden. Die Prioritätenstufe ist für diese Aufgaben am höchsten. Diese Aufgaben müssen in Angriff genommen werden, sobald die A-Aufgaben erledigt sind. Da die B-Aufgaben sehr wichtig sind, sollten sie terminiert werden.

Wenn keine Zeit zur Erledigung gegeben ist, muss der Unternehmer versuchen, die B-Aufgaben zu delegieren, damit auch diese zügig bearbeitet werden. Diese Aufgaben können meist leicht erledigt werden. Deshalb sollten sie möglichst delegiert werden. Papierkorb Es gibt auch viele Aufgaben im Unternehmen, die weder wichtig noch dringlich sind. Unternehmer sollten sich mit diesen Aufgaben nicht beschäftigen, da ihre Zeit dafür zu kostbar ist. Einige dieser Arbeiten erledigen sich auch von selbst.

Deshalb sollten sie eher für den Papierkorb bestimmt sein. Mit diesen Aufgaben sollten sich Unternehmer und Führungskräfte überhaupt nicht befassen, da ihre Arbeitszeit dafür zu kostbar ist. Unter Delegation verstehen wir die Übertragung von Aufgaben und Verantwortung der Unternehmer und der Führungskräfte auf andere Mitarbeiter im gleichen Verantwortungsbereich.

Dabei ist zu beachten, dass nicht nur die Aufgaben und die Verantwortung, sondern auch die damit verbundenen Kompetenzen delegiert werden müssen. Die Delegation von Aufgaben führt zu einer besseren Motivation und einer höheren Qualifikation der Mitarbeiter.

Grundsätzlich sollten die Aufgaben aber nur an die direkt unterstellten Mitarbeiter delegiert werden. Wenn die Mitarbeiter die ihnen übertragenen Aufgaben gut ausgeführt haben, sollte auch eine entsprechende Anerkennung ausgesprochen werden.

Dadurch wird der Lernprozess beschleunigt und die Motivation der Mitarbeiter verbessert. Sie haben dann mehr Zeit, sich mit den A-Aufgaben intensiver auseinander zusetzen. Die zusätzlich gewonnene Zeit sollte dazu verwendet werden, sich mit strategischen Überlegungen zu befassen und kreativ tätig zu werden.

Dadurch wird eine bessere Motivation und eine höhere Qualifikation der Mitarbeiter erreicht. Für eine gute Ausführung der übertragenen Aufgaben sollte auch Anerkennung ausgesprochen werden. Deshalb sollte pro Monat oder pro Jahr der durchschnittliche Auftragswert errechnet werden. Besondere Bedeutung kommt dem Anteil der Kleinaufträge zu, die systematisch reduziert werden müssen. Neben den absoluten Zahlen sollten auch die kumulierten Zahlen errechnet werden.

Die Tabelle 11 gibt Aufschluss über die Aufteilung der Aufträge. Wenn dieses Verhältnis nicht ausgewogen ist, ergeben sich Probleme im Vertriebsbereich. Wenn wir die Kosten der Auftragsbearbeitung analysieren, stellen wir fest, dass sie sich vor allem aus den Personalkosten für die Sachbearbeiter in der Auftragsbearbeitung und den Sachkosten kalkulatorische Abschreibungen, kalkulatorische Zinsen, Instandhaltung, Büromaterial, Porto, Telefon zusammensetzen.

Auch in der Produktion stellen die Kleinaufträge eine erhebliche Belastung dar. Die Produktivität sinkt durch häufige Umstellungen der Maschinen. Es kann auch Schwierigkeiten in der Terminplanung geben. Neben der Zahl der Aufträge sind die Umsatzerlöse separat zu erfassen. Bei der Durchführung der Analyse werden normalerweise die Daten eines gesamten Geschäftsjahres verwendet. A A dukte 5. Die Aufträge bis 2.

Die Anzahl der Aufträge in Prozent und der Auftragswert in Euro sollten auch grafisch dargestellt werden, da für viele Mitarbeiter im Unternehmen grafische Darstellungen verständlicher sind als Tabellen. Die Zusammenhänge zwischen der Anzahl der Aufträge und der Höhe der Umsatzerlöse werden dadurch deutlicher, wie aus den Abbildungen 5 und 6 hervorgeht. Die Kosten in der Verwaltung und im Vertrieb steigen in etwa proportional mit der Anzahl der Aufträge, aber nicht mit dem Wert der Aufträge.

Wenn das Unternehmen beispielsweise auf alle Aufträge bis 1. Dadurch können die Kosten im Vertriebsbereich und in der Produktion wesentlich gesenkt werden. In einem Unternehmen machten die Aufträge bis 2.

Dementsprechend stiegen die Aufträge über 2. Zahl der Aufträge bis 2. Zahl der Aufträge über 2. A A Abb. Mit Kleinaufträgen werden nur minimale Umsätze erzielt. Damit tritt eine Senkung der Kosten insbesondere in der Produktion und im Vertrieb ein. Durch die Reduzierung der Kleinaufträge kann der Vertrieb sich um neue und lohnendere Aufträge bemühen.

Diese Aufgaben können in einem internen Führungsseminar durchgeführt werden. Etwa drei Gruppen sollten unabhängig voneinander Vorschläge erarbeiten, die dann der ganze Gruppe vorgestellt und begründet werden müssen.

Diese Vorgehensweise hat sich in vielen Unternehmen bewährt. In einem Unternehmen wurde das Problem der Kleinaufträge in einem internen Seminar behandelt. Die Ergebnisse dieser Gruppenarbeit gehen aus Tabelle 13 hervor.

Ergebnisse einer Gruppenarbeit über die Reduzierung von Kleinaufträgen 1. Einführung von Mindestabnahmemengen 2. Festlegung von Mindestmengenzuschlägen 3. Ermittlung von Mindestauftragswerten 4. Kleinaufträge nur gegen Barbezahlung 6. Selbstabholung von Kleinaufträgen 7. Kleinaufträge nur gegen Nachnahme 8. Einschaltung des Handels für Kleinaufträge 9.

Kleinaufträge nur gegen Vorkasse Separate Erfassung der Ersatzteile Frachtfrei Lieferung ab bestimmter Bestellmenge Keine Vertreterbesuche mehr bei C-Kunden Untersuchung der Potenziale bei Kleinkunden Betreuung der C-Kunden nur über das Telefon C-Kunden wegen der geringen Kapitalbildung sofortige Bestellung für mehrere Monate vorschlagen Einfachere Abrechnung bei Kleinaufträgen Durchführung einer Sortimentsbereinigung Festlegung einer neuen Mengenrabattstaffel Ermittlung der fixen Kosten pro Auftrag Da die Kosten pro Auftrag dadurch gesenkt werden, wird sich der Gewinn im Unternehmen verbessern.

Durch die Senkung der Kosten pro Auftrag werden sich die Gewinne schnell erhöhen. Die Ermittlung der Bestellmenge und des Bestellzeitpunktes hängt von folgenden Faktoren ab: Materialbedarf der Produktion 2. Erfordernisse der Lagerhaltung 3. Diesen Vorteilen stehen aber eine hohe Kapitalbindung mit starker Zinsbelastung und erhöhte Lagerkosten gegenüber.

Beschaffung kleiner Mengen in geringen Zeitabständen Bei der häufigen Beschaffung kleiner Mengen in geringen Zeitabständen kehren sich die oben genannten Vor- und Nachteile um. Durch den schnellen Lagerumschlag wird weniger Kapital gebunden. Deshalb fallen niedrigere Zinsen und geringere Lagerkosten an. Daneben werden auch die Risiken des Verderbs, des Schwunds und der Veralterung der Lagergüter wegen der kürzeren Lagerzeiten vermindert.

Durch die Verringerung der Lagerhaltung wird ebenso Raum frei, der für andere Zwecke genutzt werden kann. B Als Nachteil erweist sich, dass durch die kleineren Bestellmengen oft günstige Preise und Lieferbedingungen wegfallen und durch viele Bestellungen zusätzliche Kosten anfallen. Vor allem ist dann aber die Sicherheit einer kontinuierlichen Produktion nicht immer gewährleistet. B Das Problem der Optimierung der Bestellmenge beruht also darin, zwei gegensätzliche Kostenentwicklungen auszugleichen.

Zu diesen Kosten gehören die Kosten der Bestellabwicklung, die Buchungskosten, die Schreibkosten, die Kosten der Materialannahme sowie die Meldekosten. Die fixen Beschaffungskosten steigen mit der Anzahl der Bestellungen im Planungszeitraum.

Die Lagerhaltungskosten nehmen mit steigenden Bestellmengen zu. Je häufiger bestellt wird, desto kleiner sind die einzelnen Bestellmengen bei einem gegebenen Gesamtbedarf pro Planungsperiode.

Kleinere Bestellmengen haben zur Folge, dass die Lagerbestände im Durchschnitt niedrig gehalten werden können. Ziel der Optimierung muss es sein, die Bestellmenge für einen geplanten Gesamtbedarf zu ermitteln, bei der die Summe der fixen Beschaffungskosten und der Lagerhaltungskosten am günstigsten ist. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die fixen Beschaffungskosten und die Lagerhaltungskosten gegenläufig entwickeln. Zur Bestimmung der optimalen Bestellmenge sind die fixen Beschaffungskosten sowie die Lagerhaltungskosten zu überprüfen.

B Die optimale Bestellmenge wird durch den Zuwachs der Lagerhaltungskosten und durch den Rückgang der Beschaffungskosten bestimmt. Wenn die Summe der Beschaffungskosten und der Lagerhaltungskosten am geringsten ist, dann ist die optimale Bestellmenge gegeben. Diesen Zusammenhang können wir auch grafisch darstellen.

Die optimale Bestellmenge wird durch den Schnittpunkt der fixen Beschaffungskosten und der Lagerhaltungskosten bestimmt. Aus der Abbildung 10 sind die Kostenentwicklungen der beiden Kostenelemente klar zu erkennen. Prämissen der Formel 1. Frei wählbare Anlieferungszeiten 6. Keine Restriktionen bei der Lagerung 7. Diese Formeln sind allerdings meist komplizierter. In der Praxis genügt aber die oben beschriebene Formel um Anhaltspunkte für eine optimale Bestellmenge zu erhalten.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die beiden gegensätzlichen Kostenentwicklungen ausgleichen. Die Verwendung der Formel für die optimale Bestellmenge erleichtert die Bestimmung des Schnittpunktes.

Normalerweise ist es im täglichen Ablauf des Einkaufs zu aufwändig bei jeder Bestellung die optimale Bestellmenge zu errechnen.

Deshalb sollte als Hilfsmittel eine Tabelle für die optimale Bestellmenge erstellt werden. Die Zahlen der Tabelle können mit den speziellen Daten des Unternehmens ermittelt werden. Diese Tabelle wird dann so lange benutzt, bis sich die Basisdaten wesentlich verändern. Als weitere Hilfsmittel können auch spezielle Rechenschieber herangezogen werden. Die optimalen Bestellmengen dürfen aber nicht isoliert betrachtet werden. Rabattstaffeln müssen beispielsweise berücksichtigt werden.

Durch eine geringfügige Erhöhung der Bestellmenge kann möglicherweise eine günstigere Rabattklasse erreicht werden.

Auch durch bestimmte Verpackungseinheiten sind Abweichungen von der optimalen Bestellmenge erforderlich. Die optimale Bestellmenge sollte aber nur zur Orientierung dienen. Die Break-Even-Analyse setzt voraus, dass in den betrieblichen Berichten die variablen und fixen Kosten getrennt ausgewiesen werden.

Bei der Verwendung der Deckungsbeitragsrechnung ist das der Fall. Die Beziehungen zwischen den Umsatzerlösen, den Kosten und dem Gewinn werden übersichtlich und klar dargestellt. Die Ergebnisse der Break-Even-Analyse können mathematisch und grafisch ermittelt werden. Die grafische Darstellung sollte vorgezogen werden, da die Mitarbeiter im Unternehmen nach meinen Erfahrungen Diagramme besser und schneller verstehen und so die Folgen für den Gewinn bei Änderungen der Umsatzerlöse und Kosten deutlicher aufgezeigt werden können.

Er zeigt an, wann die Umsatzerlöse gerade die gesamten Kosten des Unternehmens decken. Die Break-Even-Analyse gibt der Unternehmensleitung und den Führungskräften konzentrierte Informationen um in Zukunft bessere Entscheidungen zu treffen. Da mit ihr verschiedene Alternativen einfach überprüft werden können, ist diese Analyse in der Praxis sehr beliebt. Auch über die Sicherheit des Unternehmens sind klare Aussagen möglich.

Die Höhe des Gewinns und die Sicherheit der Gewinnerzielung stellen wichtige Hinweise für eine erfolgreiche Unternehmensführung dar. Bestimmung des Gewinnzieles 2. Festlegung des Beschäftigungsgrades 3. Auswahl der Produktgruppen, die dem Unternehmen den höchsten Gewinn bringen 4. Entscheidung über die zu produzierenden Mengen je Produkt 5.

Überprüfung der Preispolitik 6. Untersuchungen über Erweiterungsvorhaben 8. Bestimmung der Sicherheitsstrecke Die Ermittlung der einzelnen Ergebnisse wird entweder mathematisch oder grafisch vorgenommen. Wegen des leichteren Verständnisses der grafischen Darstellung sollten Diagramme vorgezogen werden. Nehmen wir an, dass die kurzfristige Erfolgsrechnung in einem Unternehmen entsprechend der Darstellung in Tabelle 15 aussieht.

Die Umsatzerlöse ergeben sich, indem die Anzahl der verkauften Mengen mit den Verkaufspreisen multipliziert wird. Die Höhe der variablen und fixen Kosten wird den einzelnen Berichten des Unternehmens entnommen. Die Differenz zwischen den Umsatzerlösen und den variablen Kosten ist der Deckungsbeitrag, der in unserem Beispiel 2 Mio. Daneben ist auch eine mathematische Ermittlung der Ergebnisse möglich.

Alle Daten werden aus der Tabelle 15 entnommen. Auf der x-Achse werden die Verkaufsmengen, der Beschäftigungsgrad oder die Umsatzerlöse abgetragen. Die variablen Kosten werden vom Schnittpunkt der fixen Kosten mit der y-Achse 1,5 Millionen Euro nach rechts oben über den fixen Kosten aufgetragen. Die variablen Kosten begannen in Höhe der fixen Kosten auf der y-Achse. Diese Darstellung betont die gleichbleibenden fixen Kosten Man kann aber auch zunächst die variablen Kosten vom Nullpunkt aus eintragen Abbildung Die fixen Kosten werden dann parallel zu den variablen Kosten aufgetragen.

Die Deckung der fixen Kosten durch die Deckungsbeiträge bei verschiedenen Verkaufsmengen oder Beschäftigungsgraden wird deutlich. Euro Variable Kosten Tsd. Euro Fixe Kosten Tsd. Euro Gewinn Verlust Tsd. Euro 1. Der Verlust beläuft sich dann auf 1 Million Euro. Die gestrichelten Linien in der Abbildung 13 zeigen diesen Fall. Euro Verkaufte Einheiten Abb. Die variablen Kosten können beispielsweise in Fertigungsmaterial, Fertigungslöhne und variable Fertigungskosten aufgegliedert werden. Auch die fixen Kosten sind in fixe Fertigungskosten sowie fixe Verwaltungs- und Vertriebskosten zu unterteilen.

Je nach den Erfordernissen der einzelnen Betriebe sind beliebige weitere Unterteilungen vorzunehmen. In Abbildung 14 ist ein Break-Even-Diagramm dargestellt, in dem die variablen und die fixen Kosten in verschiedene Kategorien unterteilt werden.

B Gewinn in Mio. Euro Verlust in Mio. Euro Netto-Umsatz in Mio. Die Netto-Umsatzlinie verläuft im Diagramm waagerecht. Kurzfristige Erfolgsrechnung eines Unternehmens Bezeichnung Umsatzerlöse 5. B Die Erstellung dieses Diagramms geschieht wie folgt: Auf der x-Achse werden die Umsatzerlöse abgetragen. Der Gewinn oder Verlust erscheint auf der y-Achse.

Bei der Erstellung dieses Diagramms werden zuerst Verlust und Gewinn bestimmt. Bei den geplanten Umsatzerlösen in Höhe von 5 Mio. Euro entsteht unter Berücksichtigung der variablen und fixen Kosten ein Gewinn in Höhe von Im Schnittpunkt entsteht weder ein Gewinn noch ein Verlust.

B Durch die Planung der Umsätze und der variablen Kosten sind gleichzeitig die Deckungsbeiträge festgelegt, da die Deckungsbeiträge das Ergebnis der Umsätze abzüglich der variablen Kosten ergeben. Die Deckungsbeiträge stellen ein bedeutendes Steuerungsinstrument der Unternehmen dar, denn sie zeigen an, welchen Beitrag die Produktgruppen, die Verkaufsgebiete und die Kundengruppen zur Deckung der fixen Kosten leisten.

Wenn sich bei der Planung für das kommende Jahr herausstellt, dass die Deckungsbeiträge beispielsweise bei bestimmten Produktgruppen nicht ausreichend sind, kann noch während der Planung untersucht werden, ob nicht durch eine kostengünstigere Produktion oder durch die Verwendung von anderen Rohstoffen oder Verpackungsmaterialien ein günstigeres Ergebnis erzielt werden kann.

Mithilfe des Break-Even-Diagramms kann die Unternehmensleitung verschiedene Alternativen durchspielen und sofort erkennen, welche Konsequenzen die einzelnen Entscheidungen auf die Deckungsbeiträge haben. Abbildung 16 sind der Tabelle 18 entnommen. Zuerst zeichnet man auf der NettoUmsatzlinie, die im Nullpunkt beginnt, den gesamten Nettoumsatz von 5. Dann trägt man auf der linken Senkrechten die gesamten fixen Kosten in Höhe von 1. Auf der rechten Senkrechten wird das Betriebsergebnis in Höhe von Die Linie, die beim Punkt der gesamten fixen Kosten 1.

B Danach zeichnet man den Gewinnverlauf der einzelnen Produktgruppen ein. Den Wert von 1. Der Punkt bei 1. Der Gewinnverlauf dieser Produktgruppe beginnt dort, wo der Gewinnverlauf der Produktgruppe D aufhört.

Die Linie der Produktgruppe A endet im Punkt Diese Produktgruppe trägt Derartige Produktgruppen-Analysen kann man für verschiedene Alternativen im Unternehmen anfertigen. Jede Entscheidung der Unternehmensleitung über das Verkaufsprogramm kann also mithilfe der Produktgruppen-Analyse überprüft werden.

Euro NettoUmsatz in Mio. Zusammenhang zwischen den fixen Kosten und den Deckungsbeiträgen der einzelnen Produktgruppen Gesamte periodenfixe Kosten Deckungsbeitrag der Produktgruppe D — 1.

Neben der grafischen Darstellung können wir die einzelnen Ergebnisse mithilfe bestimmter Formeln auch mathematisch ermitteln. Wir haben also die Möglichkeit, die Ergebnisse aus den Diagrammen auch noch mathematisch zu überprüfen. B Folgende Formel kann verwendet werden: Dieser Punkt stellt die Nutzenschwelle dar, an der das Unternehmen bei einer Umsatzsteigerung in die Gewinnzone kommt. Fallen allerdings die Umsatzerlöse, dann befindet sich das Unternehmen auch wieder in der Verlustzone. Kurzfristige Erfolgsrechnung Bezeichnung Tsd.

Euro das durchschnittliche Ergebnis eines Monats sind. Dann können wir auch den Beschäftigungsgrad errechnen, der erreicht werden muss, um im Unternehmen alle Kosten zu decken. B Man verwendet folgende Formel: Können die fixen Kosten von 1.

Auch die Auswirkungen anderer Änderungen, beispielsweise der variablen Kosten, der Verkaufspreise, des Beschäftigungsgrades und der Umsatzerlöse, können im Break-Even-Diagramm leicht aufgezeigt werden. Durch die Verbesserung eines Produktes steigen die variablen Kosten um 0,20 Euro. Wir unterstellen, dass der Verkaufspreis in Höhe von 4,00 Euro gleich bleibt und dass die Kapazität des Unternehmens noch nicht ausgelastet ist.

Es ist zu klären, wie viel zusätzliche Einheiten verkauft werden müssen, damit die Erhöhung der variablen Kosten nicht zu einer Senkung des Gewinns führt.

Diese Überlegung ist von der Unternehmensleitung und den Führungskräften anzustellen. Der Deckungsbeitrag pro Jahr muss aber unverändert 2 Mio. Euro betragen, wenn sich der Gewinn in Höhe von B Die kritische Verkaufsmenge wird wie folgt errechnet: Die Unternehmensleitung und der Vertrieb müssen prüfen, ob der Markt insgesamt 1.

Die Probe sieht bei einer Verkaufsmenge von 1. Nehmen wir an, dass ein Unternehmen eine kurzfristige Erfolgsrechnung für plant. Tabelle 24 soll die Zusammenhänge deutlich machen: Euro werden also alle Kosten im Unternehmen gedeckt, wenn die geplanten Daten auch realisiert werden.

In der Praxis kommen aber öfter Veränderungen oder Verschiebungen vor, so dass sich Abweichungen ergeben. Euro erwirtschaftet werden, weil die Verkaufspreise für einige Produkte reduziert werden mussten. Dadurch hat sich der Gewinn auf Der Break-Even-Umsatz muss um Wenn die Break-Even-Analyse für das gesamte Unternehmen durchgeführt wird, können Veränderungen in der Umsatzstruktur nur generell analysiert werden.

Die einfache Break-Even-Analyse berücksichtigt nur eine gleichbleibende Umsatzstruktur. Für eine genauere Analyse ist es aber erforderlich, dass die Umsatzerlöse nach Produktgruppen aufgeteilt werden. Folgende Beziehungen sollten genauer beobachtet werden: Wenn sich die variablen Kosten verändern, verschiebt sich der Deckungsbeitrag und der Break-Even-Punkt.

Die Verkaufspreise und die variablen Kosten wirken sich nur auf den Deckungsbeitrag aus. Wenn sich die variablen und die fixen Kosten gleichzeitig ändern, kommt es zu einer sehr starken Verschiebung des BreakEven-Punktes.

Mithilfe der Diagramme erhalten wir einen besseren Einblick in die Zusammenhänge zwischen Umsatzerlösen, variablen und fixen Kosten sowie Deckungsbeiträgen und Gewinn. Dann kann sie eine differenzierte Strategie anwenden und sich bei der Steuerung des Unternehmens besser auf die besonderen Gegebenheiten im Betrieb einstellen. Die Sicherheitsstrecke gibt an, um wie viel die Umsatzerlöse zurückgehen können, bis der Break-Even-Punkt für die Umsatzerlöse erreicht ist und das Unternehmen bei weiterem Rückgang in die Verlustzone gerät.

B Wenn die Zahlen aus dem Beispiel vgl. Tabelle 15 genommen werden, ergibt sich folgende Sicherheitsstrecke: Folgende Formel kann verwendet werden: Wir können folgende Formel verwenden: Die Unternehmensleitung muss überlegen, wie der SicherheitsKoeffizient verbessert werden kann um die Existenz des Unternehmens nicht zu gefährden. Erhöhung der Umsatzerlöse 1. Reduzierung der Kosten 3.

Austausch von fixen Kosten durch variable Kosten z. Bei der Deckungsbeitragsrechnung unterscheiden wir variable und fixe Kosten. Die variablen Kosten werden durch die Produktion und den Vertrieb der Produkte verursacht. Wir nehmen der Einfachheit halber an, dass sich die variablen Kosten proportional zur Beschäftigung verhalten.

Auch bei den fixen Kosten unterstellen wir einen linearen Kostenverlauf. Die fixen Kosten dagegen stellen Kosten der Betriebsbereitschaft dar. Sie entstehen dadurch, dass für die Produktion und den Vertrieb der Produkte Kapazitäten bereitgestellt werden müssen. Die fixen Kosten fallen unabhängig davon an, ob Produkte hergestellt und wie viele Produkte verkauft werden.

Eine verursachungsgerechte Zurechnung der fixen Kosten auf die Produkte ist deshalb nicht möglich. Die variablen Kosten sind leistungsabhängige Kosten und ändern sich direkt mit der Beschäftigung.

Die fixen Kosten werden dagegen nicht als Produktkosten betrachtet, da sie mit dem Ablauf der Zeit anfallen. Euro D Stück in Tsd. Gesamte Fixkosten Die gesamten Fixkosten in Höhe von Wenn wir die fixen Kosten pro Stück untersuchen, stellen wir fest, dass sie in umgekehrtem Verhältnis zur Höhe der Produktion variieren.

Die Tabelle 26 enthält die gesamten Fixkosten und die Fixkosten pro Stück bei einer unterschiedlichen Ausbringung. Aus der Abbildung 18 können wir die Zusammenhänge ersehen. Fixkosten pro Stück Die variablen Kosten werden wegen der einfacheren Verrechnung als proportionale Kosten angesehen. Die proportionalen Gesamtkosten steigen mit zunehmendem Beschäftigungsgrad vgl.

Euro Stück in Tsd. Proportionale Gesamtkosten Die Tabelle 27 gibt das Verhalten der proportionalen Gesamtkosten und der proportionalen Stückkosten bei einer unterschiedlichen Ausbringung wieder. Mit der Erhöhung der Produktion steigen die variablen Kosten in gleichem Verhältnis. Die variablen Kosten bleiben also pro Stück gleich vgl. Proportionale Kosten Produktion in Stück Gesamte prop. Die Deckungsbeitragsrechnung orientiert sich also an den Marktpreisen, die meist durch die Konkurrenz am Markt gebildet werden.

Mit der Deckungsbeitragsrechnung können aber auch selbstständig die Verkaufspreise kalkuliert werden, indem wir Solldeckungsbeiträge vorgeben. Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen den Umsatzerlösen und den variablen Kosten.

Ein Gewinn entsteht nur dann, wenn die Summe aller Deckungsbeiträge der verkauften Produkte höher ist als die fixen Kosten im Unternehmen.

Die Tabelle 28 gibt Aufschluss über diese Zusammenhänge. Diese Deckungsbeiträge dienen dazu, die fixen Kosten abzudecken und einen Gewinn zu erwirtschaften. Reichen die erwirtschafteten Deckungsbeiträge nur dazu, den Behälter mit fixen Kosten zu füllen, dann bleibt kein Gewinn übrig. Die Abbildung 21 macht deutlich, welche Zusammenhänge zwischen Umsatzerlösen, variablen Kosten, fixen Kosten, Gewinn und Deckungsbeiträgen bestehen. Zusammenhänge zwischen Umsatzerlösen, variablen Kosten, fixen Kosten, Gewinn und Deckungsbeiträgen Bei der Deckungsbeitragsrechnung werden zuerst die Umsatzerlöse in der kurzfristigen Erfolgsrechnung aufgeführt.

Von den Umsatzerlösen ziehen wir die variablen Kosten ab. Nur die variablen Kosten werden den Produkten oder den Produktgruppen zugeordnet. Die Differenz zwischen Umsatzerlösen und variablen Kosten bezeichnen wir als Deckungsbeiträge, die für die einzelnen Produktgruppen A, B und C sowie in der Summenspalte ermittelt werden. Die fixen Kosten erfassen wir dagegen nur in der Summenspalte.

Sie werden den Produktgruppen nicht zugerechnet, da eine verursachungsgerechte Zurechnung nicht möglich ist. Die fixen Kosten werden also von der Summe aller Deckungsbeiträge abgezogen. Die Differenz aus der Summe aller Deckungsbeiträge und den fixen Kosten ist dann der Gewinn oder das Betriebsergebnis vgl. Bei der Festlegung der Produktgruppen richten wir uns nach der Kostenstruktur der Produkte.

Da nur die variablen Kosten den einzelnen Produkten zugeordnet werden, ist es logisch, dass die unfertigen und fertigen Produkte ebenfalls nur zu variablen Kosten bewertet werden. Die fixen Kosten bleiben bei der Bewertung der Halb- und Fertigfabrikate also unberücksichtigt. C 30 Aus der Tabelle 30 ist zu entnehmen, wie die Rangfolge der einzelnen Produktgruppen aussieht.

Die Produktgruppe mit den höchsten Deckungsbeiträgen in Prozent nimmt den ersten Rang ein. Dann folgen die anderen Produktgrup- 81 D Deckungsbeitragsrechnung pen. Die Kennziffer Deckungsbeitrag in Prozent der Umsatzerlöse ist eine marktorientierte Entscheidungshilfe.

Wenn die Produkte mit den höheren prozentualen Deckungsbeiträgen forciert werden, erwirtschaftet das Unternehmen höhere Deckungsbeiträge und damit auch einen höheren Gewinn. D Unter Marketinggesichtspunkten sind noch weitere Gliederungskriterien von Interesse. Zur besseren Steuerung des Vertriebs sollten auch folgende Deckungsbeiträge ermittelt werden: Bei der einfachen Deckungsbeitragsrechnung werden alle fixen Kosten in einem Fixkostenblock zusammengefasst.

Deshalb wird der Fixkostenblock in mehrere Fixkostenschichten aufgespaltet. D Wir können bis zu fünf Fixkostenschichten unterscheiden, wie aus der Tabelle 31 hervorgeht. Fixkosten einzelner Produkte Fixkosten einzelner Produktgruppen Fixkosten einzelner Kostenstellen Fixkosten einzelner Verantwortungsbereiche Fixkosten des gesamten Unternehmens Die Aufteilung der Fixkosten in fünf Schichten ist allerdings sehr arbeitsintensiv.

In der Praxis hat sich insbesondere in kleineren und mittleren Unternehmen herausgestellt, dass die Aufteilung der fixen Kosten in zwei Gruppen ausreicht, um bessere Entscheidungen treffen zu können.

Wir teilen die Fixkosten dann in spezielle und allgemeine Fixkosten auf. Die speziellen Fixkosten können den einzelnen Produktgruppen direkt zugeordnet werden. Zu den speziellen Fixkosten gehören beispielsweise die Fixkosten der Verantwortungsbereiche Marketing und Vertrieb, Produktion sowie Materialwirtschaft. Die speziellen Fixkosten werden für alle Produktgruppen aufgrund der Inanspruchnahme der Kapazität im Unternehmen ermittelt.

Zu den allgemeinen Fixkosten zählen beispielsweise die Fixkosten der Verantwortungsbereiche Unternehmensleitung, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling sowie allgemeine Verwaltung.

Die allgemeinen Fixkosten werden nur in der Summenspalte erfasst. Da keine Beziehung zu den einzelnen Produktgruppen besteht, wird auch kein Versuch gemacht, die allgemeinen Fixkosten den Produktgruppen zuzuordnen. Wir unterscheiden dann zwei Deckungsbeiträge. Die speziellen Fixkosten werden dann von den Deckungsbeiträgen I der einzelnen Produktgruppen subtrahiert. Die Differenz stellt das Betriebsergebnis oder den Ge84 Warum ist eine zweistufige Deckungsbeitragsrechnung sinnvoller?

Da die Zahlen der kurzfristigen Erfolgsrechnung aus der Kosten- und Leistungsrechnung und nicht aus der Finanzbuchhaltung stammen sollten, ist es besser, vom Betriebsergebnis zu sprechen.

Gewinnorientierte Zielsetzungen wurden meist vernachlässigt. Für die Optimierung der Produktionsprogrammplanung reichen Kostenüberlegungen allein allerdings nicht aus. Es müssen zusätzlich auch die Auswirkungen auf die Umsatzerlöse und Deckungsbeiträge berücksichtigt werden. Bei der Produktionsprogrammplanung geht es zur Optimierung des Gewinns im Einzelnen um folgende Aufgaben: Aufgaben der Produktionsprogrammplanung 1. Unter Einsatz welcher Produktionsprozesse oder Produktionsverfahren?

Die Erwirtschaftung einer guten Rentabilität steht also bei der Festlegung des optimalen Produktionsprogramms im Vordergrund. E kommt auf den erwirtschafteten Gewinn an, der unter Berücksichtigung der Umsatzerlöse und der Kosten entsteht.

Bei der optimalen Produktionsprogrammplanung müssen wir berücksichtigen, ob die Daten aus der Vollkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung stammen. Unter Verwendung der Vollkostenrechnung ist eine optimale Programmplanung nicht möglich, da eine Unterteilung der Kosten in variable und fixe Kosten nicht vorgenommen wird. E Für die Optimierung des Produktionsprogramms müssen gewinnorientierte Kriterien herangezogen werden.

Kostenüberlegungen allein, wie sie bei der Verwendung der Vollkostenrechnung üblich sind, reichen nicht aus. Neben den Kosten müssen auch zusätzlich die Auswirkungen der Entscheidungen auf die Umsatzerlöse berücksichtigt werden.

Zwischen der Produktion und dem Vertrieb bestehen also enge Verknüpfungen Interdependenzen. Die Vertriebs- und die Produktionsprogrammplanung stellen einen einheitlichen Problemkomplex dar. Der Vertriebs- und der Produktionsleiter sehen die Probleme in der Praxis allerdings meist unterschiedlich. Deshalb gibt es in vielen Unternehmen oft erhebliche Spannungen zwischen dem Vertrieb und der Produktion.

Die Aufgabe der operativen Programmplanung besteht darin, das endgültige Produktionsprogramm nach Art und Menge der herzustellenden Produkte zu bestimmen.

Folgende Voraussetzungen müssen daher gegeben sein: Voraussetzungen für eine operative Programmplanung 1. Für die Programmplanung gibt es, wie aus der Abbildung 22 hervorgeht, unterschiedliche Lösungsansätze. Lösungsansätze für die Produktionsprogrammplanung Im Unternehmen gibt es grundsätzlich drei Möglichkeiten: Dabei müssen wir noch unterscheiden, ob nur ein Produktionsprozess gegeben ist oder ob alternative Produktionsprozesse möglich sind. Wenn die variablen Kosten pro Zeiteinheit des Prozesses für alle Produkte gleich sind, muss überprüft werden, ob die Deckungsbeiträge für alle Produkte und Prozesse positiv sind oder ob sie für einzelne Kombinationen von Produkten und Prozessen negativ sind.

Wenn die Umsatzerlöse und die variablen Kosten pro Stück und somit die Deckungsbeiträge bekannt sind, kann das optimale Produktionsprogramm schrittweise zusammengestellt werden.

Die 88 Was ist bei der Programmplanung ohne Engpass zu beachten? E Höhe der Deckungsbeiträge erlaubt eine sukzessive Zusammenstellung des Programms, wenn nur ein Engpass vorliegt. Die Lösung dieser Probleme sollte dann mithilfe der linearen Programmierung gefunden werden. Deshalb sind die Daten der Deckungsbeitragsrechnung erforderlich. Wenn kein Engpass in der Produktion vorliegt, können alle gewinnbringenden Produkte in den maximal absetzbaren Mengen hergestellt werden.

Wir unterstellen, dass für jedes Produkt nur ein Produktionsprozess möglich ist. Die variablen Kosten pro Stück können also nicht durch den Einsatz alternativer Aggregate verändert werden. Die fixen Kosten dagegen sind zeitabhängig und dürfen bei der Lösung des Planungsproblems nicht mit einbezogen werden.

Solange kein Engpass in der Produktion vorliegt, gilt der positive Deckungsbeitrag als Entscheidungskriterium für die Aufnahme der Produkte in das optimale Produktionsprogramm. Jedes Produkt mit einem positiven Deckungsbeitrag trägt nämlich, wenn kein Engpass vorhanden ist, zur Deckung der fixen Kosten bei. Programmplanung ohne Kapazitätsengpass Produkte 1 2 3 4 5 Umsatzerlöse pro Stück variable Kosten pro Stück Deckungsbeitrag pro Stück Euro Euro Euro ,— ,— ,— ,— ,— ,— ,— ,— ,— ,— 70,— ,— — 20,— 30,— 40,— Ist kein Engpass in der Produktion gegeben, können alle Produkte mit einem positiven Deckungsbeitrag aus der Tabelle 35 in das Produktionsprogramm aufgenommen werden.

Nur das Produkt drei darf nicht produziert werden, da dieses Produkt einen negativen Deckungsbeitrag in Höhe von 20,00 Euro aufweist. Von den anderen Produkten können also die maximal absetzbaren Mengen hergestellt werden. Für das Vorliegen eines Engpasses kann es grundsätzlich zwei Ursachen geben: Die vorhandene Kapazität reicht aber nicht aus um die maximal absetzbare Menge von allen Produkten mit positivem Deckungsbeitrag herzustellen.

Der Engpass besteht aber nur in einer Stufe, da die bestehende Kapazität in dieser Stufe nicht ausreicht um alle Produkte herzustellen. E Wenn es keinen Engpass im Unternehmen gibt, ist das Entscheidungskriterium der absolute Deckungsbeitrag, der positiv sein muss. Sobald ein Engpass im Unternehmen gegeben ist, muss zur Optimierung des Produktionsprogramms von dem relativen Deckungsbeitrag ausgegangen werden, der pro Zeiteinheit des Engpasses erzielt wird. Der relative Deckungsbeitrag wird wie folgt errechnet: Wenn der Zeitbedarf bekannt ist, sind die einzelnen Produkte nach den relativen Deckungsbeiträgen zu ordnen.

Wir beginnen stets mit dem Produkt, das den höchsten relativen Deckungsbeitrag erzielt. Nach dieser Rangfolge werden nur so lange die einzelnen Produkte mit ihrer maximal absetzbaren Menge in das Produktionsprogramm aufgenommen, bis die gesamte vorhandene Kapazität in der Engpassstufe ausgenutzt ist.

Besteht in einem Unternehmen ein Engpass beispielsweise an einer Produktionsmaschine, muss die Rangfolge bei der Forcierung der Produkte geändert werden um das optimale Betriebsergebnis zu erwirtschaften. Ist in der Produktion ausreichend Kapazität vorhanden um die absetzbaren Mengen der verschiedenen Produkte auch herzustellen, ergibt sich folgende Aufstellung: Die Rangfolge nach absoluten Deckungsbeiträgen lautet: Dafür sind die je Produkt und Stück erforderlichen Produktionszeiten in dem Engpass zu ermitteln.

E Nun ist das optimale Verkaufsprogramm unter Berücksichtigung der Engpasskapazität festzulegen. Für den Engpass wird zunächst für jedes Produkt der Deckungsbeitrag je Produktionsstunde berechnet nach der Formel: Ausbringungsmenge je Produktionsstunde Produkt A 1,0 h: Danach werden die rangnächsten Produkte ins Programm aufgenommen, und zwar so lange, wie Engpasskapazität vorhanden ist.

Die Tabelle 42 enthält das optimale Verkaufs- und Produktionsprogramm unter Berücksichtigung der vorhandenen Engpasskapazität in Höhe von 1. C als rangschlechtestes Produkt würde nicht mehr produziert. In dieser Zusammensetzung kann mit einem Gesamtdeckungsbeitrag von Verkaufs- und Produktionsprogramm nach absoluten Deckungsbeiträgen Produkt A 2.

Es wäre also eine Fehlentscheidung gewesen, die durch die Einbeziehung der Engpassrestriktionen vermieden werden kann. Die Rangfolge bei der Forcierung der einzelnen Produkte ist zu ändern um ein optimales Betriebsergebnis zu erwirtschaften. Bei den Investitionsrechnungsverfahren handelt es sich um entscheidungsunterstützende Methoden zur Bestimmung der Vorteilhaftigkeit einzelner Investitionsvorhaben. Im Falle von mehreren Investitionsalternativen kann unter Berücksichtigung des Kriteriums der Vorteilhaftigkeit eine Auswahl von Investitionsobjekten durchgeführt werden.

Die Investitionsrechnungen dienen auch der Zusammenstellung von Investitionsprogrammen vgl. Die Investitionsrechnungsverfahren bezwecken eine Verminderung der Unsicherheitssituation in den Unternehmen.

Die einzelnen Verfahren weisen aber Stärken und Schwächen auf, die die Unternehmensleitung und die Führungskräfte kennen sollten. Zweck der Investitionsrechnungsverfahren Vorteilhaftigkeit einzelner Investitionsverfahren Auswahl von Investitionsobjekten bei mehreren Alternativen Zusammenstellung von Investitionsprogrammen Abb. Zweck der Investitionsrechnungsverfahren Die Ergebnisse der Investitionsrechnungen können die Entscheidungen der Unternehmen wesentlich beeinflussen.

In vielen Fällen sollten bei den Investitionsentscheidungen aber neben diesen quantitativen Verfahren auch noch qualitative Kriterien berücksichtigt werden. I Um die Unsicherheit bei Investitionsentscheidungen zu mindern sind in der Praxis mehrere Investitionsrechnungsverfahren zur Absicherung der Entscheidungen für einzelne Investitionsvorhaben einzusetzen. Untersuchungen haben ergeben, dass sich nur wenige Unternehmen auf ein Investitionsverfahren stützen.

Für einfachere Investitionsvorhaben mit kurzen Laufzeiten werden weiterhin, insbesondere von kleineren und mittleren Unternehmen, die statischen Investitionsrechnungsverfahren verwendet, da sie leicht zu handhaben sind und nicht so detaillierte Informationen erforderlich machen.

Für die einzelnen Investitionsobjekte müssen die relevanten Daten ermittelt werden. Wir sollten zwischen internen und externen Daten unterscheiden. Daneben können 97 I Investitionsrechnungsverfahren noch folgende Daten des Unternehmens von Bedeutung sein: Daten für Investitionsrechnungen 1.

Gesetzgebung 98 Welche Daten benötigen wir? Entwicklung der Einkaufs-, Verkaufs- und Kapitalmärkte 8. In der Praxis ergeben sich oft Schwierigkeiten, weil für die Investitionsrechnungen insbesondere zukunftsbezogene Daten benötigt werden. Je weiter aber die Investitionsentscheidungen in die Zukunft reichen, desto unsicherer werden die Daten.

I Neben der Unsicherheit der Erwartungen stellt die Zurechnung von Umsatzerlösen und Kosten sowie der Einnahmen und Ausgaben zu den einzelnen Investitionsobjekten ein weiteres Problem dar. Bei den Investitionsrechnungsverfahren unterscheiden wir Methoden, die zur Beurteilung einzelner Investitionsobjekte eingesetzt werden und Methoden, die zur Zusammenstellung von Investitionsprogrammen verwendet werden vgl.

Wenn der BE 3 die Funktion des Budget-Zielpunktes hat, so ergibt sich zwangsläufig daraus, dass der Management-Erfolg dann, wenn das Budget verabschiedet wird, sich auf Null stellt. Statt der Null könnte man sich auch den Buchstaben O vorstellen für Objective. Was ist der Erfolg des Management? Dass erreicht wird, was als Ziel vereinbart ist. Strukturkosten sind Periodenkosten von Haus aus. Bringt man sie auf ein einzelnes Produkt, so geht das nur mit Annahmen über Zuordnung von zentralen Strukturkosten auf die Produkte oder Segmente; ferner braucht man eine Annahme über die Planauslastung.

Das Produkt selber hat kausal seine Produktkosten , holt sich im Markt einen Preis und hat einen Deckungsbeitrag. Deshalb das neue Wort Produktkosten. Nach dem Deckungsbeitrag beurteilt sich, ob ein Produkt förderungswürdig ist oder nicht. Sie geht nach rückwärts. In der Vergangenheit kann man aber kein Geld mehr verdienen.

Soll man sich weiterhin im Auftragseingang und in der Marktbearbeitung um das Produkt kümmern, ist die entscheidungsrelevante Überlegung. Trotzdem ist es richtig — und wird unter den Stichwörtern zur Kalkulation dargestellt —, parallel zur Ermittlung der Deckungsbeiträge je Produkteinheit auch eine Vollkostenkalkulation je Stück aufzustellen.

Dies geschieht jedoch nicht zur Ergebnisermittlung, so als würde man den Bilanzgewinn auf das Produkt übertragen wollen, sondern dies ist nötig als Gegenrechnung zur Verkaufspreisfindung. Es wäre eine komplette Fehlentscheidung, wenn jetzt gesagt würde, Artikel A sei als Verlustprodukt zu feuern. Kurz, schnell und falsch — wäre dieser Entschluss.

Genau so wenig richtig wäre das Statement, das Produkt A aus Treuegründen im Sortiment zu belassen, aber es in der Verkaufsarbeit nicht zu fördern.

Gerade das Gegenteil ist zu tun. Dort sind im Auftragseingang die Akzente zu setzen. Darin steckt immer auch die Frage, wie dieses Ziel ermittelt worden ist. Genau über diese gilt es in der Sortimentsplanung aber neue Entscheidungen zu treffen. Produkt A bräuchte einen um 5 höheren Verkaufspreis; das bedeutet das Minus aus der Vollkostenkalkulation. Die zugeteilten 45 sind ein Ziel-Deckungsbeitrag.

Der jetzt erbrachte Deckungsbeitrag ist immer noch höher als jener bei Produkt B. Oder das nicht erreichbare Deckungsziel formuliert Anlässe, in die Strukturkostenanalyse einzusteigen und den Overhead - Komplex der Kosten abzumagern. Mit dem Break-even-point ist jenes Umsatzvolumen gemeint, bei dem die Deckungsbeiträge gerade so hoch sind wie die Strukturkosten.

Gerade eben ist soviel verkauft worden, dass die Deckungsziele erfüllt sind. Bis zum Break-even-Punkt werden die Deckungsbeiträge gebraucht, um die Strukturkosten abzudecken. Rechts vom Break-even-Punkt sind die Deckungsbeiträge Gewinn. Hier beginnt die Gewinnzone.

Deshalb wird als deutschsprachiger Ausdruck für Break-even häufig auch die Bezeichnung Gewinnschwelle verwendet. Oder man findet den Ausdruck Nutzschwelle. Also besonders aus der Sicht des Verkaufs: In Wirklichkeit sind beim Rüwärtsgang Abweichungen zu erwarten, die sich auf die Strukturkosten noch draufsatteln werden - ebenfalls periodisch entstehend.

Gerade der Break-even-Punkt illustriert, dass die Deckungsbeitragsrechnung keine Erfindung der Neuzeit ist. Wenn ein alter Praktiker sagt, dass er den Gewinn im Weihnachtsgeschäft mache, so hat er nichts anderes zum Ausdruck gebracht als die Break-even-Vorstellung. Die Spannen zuvor wurden benötigt, um die Geschäftskosten Regie abzudecken, die Handlungskosten Strukturkosten. Auch geht das Break-even-Bild für Unternehmungen mit vielen Produkten.

Der Verlauf der Linien drückt die Durchschnitte aus — geplant wie im Ist. Ändert sich der Sales-Mix, gibt es einen anderen Linienverlauf.